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客戶簡介

明珩健身器材(嘉興)有限公司(金屬健身廠)，明珩公司由李明川先生于1978年始創(chuàng)于臺灣臺北，主要業(yè)務(wù)為充氣產(chǎn)品，從1981年開始從事健身器材的業(yè)務(wù)。1996年，健身器材工廠在中國東莞成立，現(xiàn)已遷至浙江嘉善國家級開發(fā)區(qū)。主要生產(chǎn)有氧運(yùn)動(dòng)器材、健身器材及其他。

挑戰(zhàn)

企業(yè)在發(fā)展的過程中隨著信息化需求的不斷增強(qiáng)，也開發(fā)使用的一些應(yīng)用管理軟件來提高其管理水平。但以前的應(yīng)用處于比較初級的水平，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的規(guī)劃和長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，使得各個(gè)部門的應(yīng)用各自為政，系統(tǒng)之間缺乏關(guān)聯(lián)，信息流轉(zhuǎn)不順暢。比如銷售部門采用了進(jìn)存銷管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門購買了專門的財(cái)務(wù)軟件，采購部門又開發(fā)了采購管理系統(tǒng)，再加上辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，系統(tǒng)品牌很多，缺少數(shù)據(jù)共享機(jī)制，各部門、各公司之間存在信息傳遞的障礙。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足新的需求。在此背景下，如何通過系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施，有效整合企業(yè)信息資源，為企業(yè)提供一體化的解決方案顯得異常重要。

銷售員因?yàn)闊o法及時(shí)的了解到產(chǎn)品庫存的數(shù)量，而無法快速而準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾；即使接到了定單可是僅僅因?yàn)槟硞€(gè)重要的原料部件供應(yīng)不及時(shí)，造成了生產(chǎn)的延遲，推遲了交貨期，在強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)客戶并滿足客戶需要的市場下，這些都嚴(yán)重影響了公司的信譽(yù)。還有如：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的生產(chǎn)計(jì)劃，總是因?yàn)楹炗喌淖钚露▎味粩嗟脑谧兓?，采購、倉庫和生產(chǎn)等部門每天忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)卻總還是不能按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)；原材料有的在倉庫中積壓，有的快到生產(chǎn)了才發(fā)現(xiàn)短缺等等。

在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，公司傳統(tǒng)的方法是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。

另外，公司為了適應(yīng)市場做了相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是所采用的管理軟件卻沒有做相應(yīng)的調(diào)整，造成流程不順暢，很多功能都沒有辦法運(yùn)行，原有系統(tǒng)幾乎處于半癱瘓狀態(tài)，使用效率非常地低。

解決方案

結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理的特點(diǎn)，我們對該廠的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行了改造。從銷售到生產(chǎn)、到采購、到制作各個(gè)部門之間實(shí)現(xiàn)信息共享，銷售部門訂單的改變能夠及時(shí)反饋到生產(chǎn)車間。而且?guī)齑鏀?shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)的，包含即將到達(dá)的物流數(shù)量。重組計(jì)劃的環(huán)節(jié)和審批的流程，以適應(yīng)市場的快速變化。在生產(chǎn)管理模式中加入生產(chǎn)能力計(jì)劃，由此制定出詳細(xì)的生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。并且通過業(yè)務(wù)流程將其與采購計(jì)劃、材料計(jì)劃、銷售計(jì)劃關(guān)聯(lián)起來，各種計(jì)劃之間環(huán)環(huán)相扣，形成了一套完整的計(jì)劃體系，提高了公司制定計(jì)劃的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和可執(zhí)行性。

為了使物流需求計(jì)劃制定得更加合理，我們要求在訂單下達(dá)后由生產(chǎn)車間提供需要的數(shù)量和品種的物流，要求采購部門嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購訂單進(jìn)行采購。即使市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)需要進(jìn)行調(diào)整，由于產(chǎn)品信息在部門之間都是共享的，需求的變動(dòng)能夠及時(shí)反饋給采購部門，使得物料的采購能夠適應(yīng)變化。并且，根據(jù)采購提前期的歷史記錄資料，為各零部件的制造提前期、采購提前期計(jì)算了一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，保證采購的物料不至于脫供也不至于早供。

由于制造的各個(gè)環(huán)節(jié)所包含的物流非常繁雜，其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。為了弄清楚成品消耗的原材料和損耗的原因，如體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰等，在制定產(chǎn)品的BOM時(shí)，我們盡可能的把BOM層次分得細(xì)一些。要求對BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，通過這種方式對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行了很好的控制。